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常見項目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)簡介
常見項目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)簡介

 
工程建設的項目管理是一種有意識地按照其建設的特殊性和規律,對項目進行組織管理和實踐的活動。根據項目的客觀規律,通常一個建設項目劃分為四個階段:
① 項目概念階段,即項目的投資機會研究、可行性研究、評估、決策、核準階段。
② 項目定義階段,即從項目實施策劃、初步設計至簽訂承包合同的階段。
③ 項目執行階段,即執行承包合同到項目建成交付使用的階段。
④ 收尾階段,即項目的完善和終結階段。
各個項目階段的工作內容和重點不同,但對於投資方來說,建設項目是短期、暫時的,並非其核心業務。因此,出於工程項目建設的特殊性,投資方對於工程項目管理始終有著如下需求:
① 建設全過程的投資及成本控製需求;
② 專業的建設合同及風險控製需求;
③ 體係化的工程質量安全控製需求;
④ 及時準確獲取項目決策數據的需求。
要滿足這些需求,投資方出於業務專業化的原則,需要采用合作、委托、招標等方式獲得外部資源的支持。
由於工程建設項目是一個係統工程,有它合理的項目壽命周期,有客觀需要的項目階段及項目專業。工程設計、采購、施工、竣工驗收是一個整體,這就產生了對設計、采購、施工全過程進行係統化、正規化和整體化管理的要求。而隨著社會經濟和科學技術的發展,現代建設項目規模越來越大,工程內容、功能複雜程度越來越高,係統性越來越強,技術要求越來越專,對工程建設的專業化、科學化、市場化管理的要求愈加迫切。工程項目管理的組織實施方式即項目管理模式的要求也越來越高、越來越多樣。同時投資方為全力保障其核心業務的運行及發展,追求非核心業務外包服務。因此專營工程建設及項目管理、具有豐富經驗、專業配置齊全、技術實力強,具有先進軟件、程序及體係的工程項目管理公司己成為項目管理的主要力量。
根據介入項目階段的不同和各個項目業主自身能力的差異,項目管理公司參與建設項目管理的程度和服務內容、身份也不相同。以下,本篇簡單介紹IPMT,PMT,PMC和EPC四種常用項目管理模式。
一、 IPMT(一體化項目管理團隊)模式
1. IPMT組織介紹
IPMT即Integrated Project Management Team,指“一體化項目管理團隊”。“一體化項目管理”是指投資方與工程項目管理谘詢公司按照合作協議,共同組建一體化項目部,並受投資方委托實施工程項目全過程管理的項目管理模式。“一體化”即組織機構和人員配置的一體化、項目程序體係的一體化、工程各個階段和環節的一體化、以及管理目標的一體化。
一體化項目管理以提高工程項目管理專業化水平和效率,降低管理成本為核心,運用先進的管理理論和技術,結合每個項目的特點,實現管理公司與投資方在各方麵資源優化配置,從而保證項目目標的實現,同時最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省。項目管理公司通過一些項目合同談判、費用審核、方案優化、過程控製等專業化管理手段為投資方帶來的直接成本節約和通過管理水平和效率的提高(如質量、工期等)創造的間接成本等非常明顯。
一體化項目管理實施基礎是投資方與項目管理公司之間的合同。通常合同概要了項目各種的交付成果及來自投資方的期望及要求。它包括了很多按照項目管理公司績效和項目實際成果對其進行激勵和獎懲標準。合同的商務基礎是實報實銷(按實)支付並按計費工時(采用全包固定費率)計算。
2. IPMT主要工作內容
IPMT主要工作內容受投資方授權委托範圍的限製,根據成立時機和投資方已完成工作的不同,IPMT工作內容相應刪減。IPMT涵蓋項目四個階段的主要工作內容是:
項目投資機會研究
 組織完成可行性研究
組織完成項目評估與專項評價
 為項目的決策、核準開展工作
策劃項目建設實施方案
完成政府部門對項目的核準
確定技術定義及設計基礎
資源評價(技術、人力、資金、材料)
風險分析並製定管理策略
選擇專利技術
審查專利商提供的工藝包設計文件
項目總體設計
組織完成項目初步設計,施工圖設計等
 審查設備、材料供貨廠商名單
完成業主采購
製定項目統一遵循的標準、規範和規定
項目融資
合同策劃
承包商招標(包括設計、采購、施工及輔助承包商)
投標商資格預審
完成招投標和評標
合同談判與簽約
製定工程統一規定
對承包商進行全麵管理
生產準備
試運投產,組織驗收
組織驗收
接收項目全部文件資料
處理遺留問題以終結項目
項目後評價
3. IPMT工作界麵
IPMT可以由一個或一個以上項目管理公司或工程公司與業主聯合組成一體化項目管理團隊,IPMT負責完成基礎設計、項目定義,策劃合同設計與招標,管理承包商,控製項目執行等職責。通常業主代表任項目經理,項目管理承包商代表任項目執行副經理。項目經理對整個項目負責並向投資方報告,項目執行副經理對一體化項目管理組的工作負責。一體化項目部其他成員根據最優化資源配置原則可能來源於業主,也可能來源於項目管理承包商。一體化項目組是業主功能的延伸,是業主機構的組成部分,它是一個大業主的概念。在一體化項目部內部,業主與管理公司的參與人員之間隻有職責之分,沒有業主與管理公司身份之分,實現人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。通常在一體化項目部內,項目管理公司提供管理體係和工具,業主代表具有監督指導作用,管理承包商派出的項目副經理負責日常的項目管理工作,整個團隊通力合作,實現項目目標。
4. IPMT模式優點
1) 一體化管理可以確保大型項目總體質量係統和程序;確保設計的標準化、優化及整體性;確保工程采購、施工的一致性;
2) 業主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優化配置;
3) IPMT可直接管理承包商,項目管理的層次更少,信息溝通更方便,項目合同更簡練;
4) 業主可以直接利用項目管理承包商人員及其管理經驗,同時又不失去對項目的決策權或參與決策;
5) 業主把項目管理的日常工作交給專於此道的項目管理承包商,自身可以把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務上;
6) 利用項目管理承包商的經驗及體係,業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果;
7) 業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施。業主參與人員可以從項目管理承包商得到項目管理體係化知識;
8) 業主僅投入少量人員就可保證對項目的控製,不必考慮項目完成後多餘人員的安置與分流問題。
二、 PMT(業主方項目管理團隊)模式
1. PMT組織介紹
PMT即Project Management Team,通常指業主方項目管理團隊。即投資方依據項目規模按照矩陣體製組建一個項目經理負責製的”項目經理部”。其管理層中的絕大部分職員(尤其是重要崗位)均屬於來自投資方的長期雇員,其次要崗位(如一般工作人員等)都是臨時借聘或招聘,代表投資方承擔組織項目建設的責任,全權負責建設項目的組織和實施,業務上向投資方報告並受投資方的領導,行政關係上作為投資方下屬的一個臨時職能機構。
由於業主方項目管理內容較多,任務分散,PMT模式通常需要外部資源的配合。比如監理單位、設計單位、設計審查承包商或PMC承包商等等。因此,PMT模式下需要協調的各方比較多,協調工作量較大。
2. PMT主要工作內容
項目四個階段中PMT的主要工作內容與IPMT一致,但實施深度不同。PMT的工作深度根據PMT自身工作能力和經驗的限製而降低。PMT通常隻進行項目的宏觀管理,將部分工作完全委托給一個或一個以上項目管理承包商完成;或由PMT指導和控製,由項目管理承包商實施具體管理工作內容。
3. PMT工作界麵
1) 依據投資方授權委托工作範圍,組織項目實施。
2) 依據合同約定劃分界麵,管理和控製承包商或項目管理承包商各項工作內容的實施。
4. PMT模式優點
1) 投資方成立PMT實施項目組織,投資方主要精力仍然放在核心業務上,避免分散精力;
2) PMT作為投資方相對固定的臨時機構,可通過項目實施積累建設經驗和反複利用;有利於投資方項目建設資源的優化配置;
3) PMT與PMC模式共同使用,既能滿足項目組織和管理的需要,又能避免投資方在項目結束後出現大量人員無法安置的局麵;
4) PMT作為投資方項目唯一機構,利於項目管理流程的簡化,便於加強對項目各方的監督、管理和協調力度。
三、 PMC(項目管理谘詢)模式
1. PMC組織介紹
PMC即Project Management Consultant,即項目管理谘詢承包。通常指投資方不直接管理項目建設,而是通過委托、合作或招標方式選擇項目管理谘詢公司對幾個項目階段的工作進行項目管理谘詢(PMC),再由PMC承包商協助或代表業主通過招投標,擇優選定一個或幾個承包商對項目的第三、第四階段的工作(設計、采購、施工、試運等)進行建設,建設過程中,由PMC承包商協助實施項目管理。
管道建設行業的項目管理需要提供戰略及執行層次上不同管理應用,包括項目投資效應決策、設計管理、采購招投標、合同管理以及施工計劃等應用。同時還需提供基於行業標準的建設項目規範內容,包括成本控製、進度控製、質量及安全控製、施工要素管理、現場管理、信息管理以組織協調等規範應用。同時,由於管道建設項目投資涉及金額巨大、周期長,風險貫穿於整個項目周期內。例如:在執行項目前,必須非常嚴肅認真地審核圖紙、技術規範、工程量清單和合同條款,真正透徹、全麵地了解工程的特點和難點,並相應地配置各種項目管理人力和物力資源。在施工期間,必須盡量的實時收集信息和決策,否則,就難以保證工程項目的順利執行,從而造成投資浪費。因此,對管道建設項目而言,由於項目組織比較複雜,技術、管理難度比較大,需要整體協調的工作比較多,投資方選擇PMC承包商協助項目管理比較有利。
PMC承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理,是業主代表的延伸。PMC承包商從項目概念階段到收尾階段全過程的項目管理對投資方負責,與投資方的目標和利益保持一致,包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商、並對設計、采購、施工過程進行全麵管理等等。PMC一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等具體工作。PMC承包商的費用一般按”工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。
作為PMC承包商,一般更注重根據自身經驗,以係統與組織運作的手段,對項目進行多方麵的計劃管理。比如,有效地完成項目前期的準備工作;對技術來源方進行管理,對設計技術進行統一和整合;對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理(尤其是界麵協調和管理),確保各工程包之間的一致性和互動性,力求項目整個生命周期內的總成本最低。
投資方可單獨選擇PMC承包商,完全委托PMC承包商代理業主管理,投資方僅派遣少量人員對PMC承包商的工作進行監督。也可以由投資方成立PMT,由PMT和PMC承包商聯合實施項目組織和管理。
PMC承包商與投資方是合同關係,與PMT是管理與被管理關係。國內建設項目的投資方通常選擇PMT+PMC模式實施項目業主方管理。
2. PMC主要工作內容
由於PMC承包商是協助業主完成項目管理工作,因此,PMC承包商可完成的工作內容與業主在項目四個階段的工作內容一致。但根據PMC承包商介入項目階段和業主人力資源、工作能力和經驗的不同,PMC承包商的主要工作內容可發生較大變化。因此,PMC承包商工作內容根據合同約定。
以下列出了PMC的部分典型工作內容:
1) 在項目定義階段
a. 項目建設方案的優化;
b. 對項目風險進行優化管理,分散或減少項目風險; 
c. 提供融資方案,並協助業主完成融資工作; 
d. 審查專利商提供的工藝包設計文件,提出項目統一遵循的標準、 規範;
e. 負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計;
f. 協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作; 
g. 業主采購支持;
h. 提出項目實施方案,完成項目投資估算;
i. 編製 E、P、C招標文件,對投標商進行資格預審,完成招標、評標。
2) 在項目執行階段
a. 代表業主負責全部項目的管理和協調;
b. 實施項目設計、采購、施工監理等(需要時)。
3. PMC工作界麵
在PMC模式下,業主不直接麵對E、P、C承包商,而通過對PMC承包商的控製實施對項目目標的實現。因此,依據PMC合同約定的工作內容劃分PMT-PMC,PMC-承包商工作界麵。
4. PMC模式優點
1) 投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策,而絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來承擔;
2) 有利於利用PMC承包商積累的專業管理技術和建設經驗,利於實現投資方資源的優化配置,利於項目的動態管理;
四、 EPC(設計采購施工總承包)模式
1. EPC組織介紹
EPC即Engineering Procurement Construction,即設計-采購-施工。通常指投資方僅選擇一個總承包商或總承包商聯合體,由總承包商負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工及試運行,提供完整的可交付使用的工程項目的建設模式。EPC模式適用一般規模均較大、工期較長,且具有相當的技術複雜性的工程,如管道建設項目等基礎設施。
EPC模式的重要特點是充分發揮市場機製的作用。投資方通常僅規定技術標準規範、技術要求和其它基本要求,以使總承包商的設計、采購、施工等分包商共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。為了有效地競爭,EPC總承包商一般都將整個項目劃分成若幹相對獨立的工作包。總承包商可以將合同中的部分工作分包給分包商,但對分包商所負責的工作承擔全麵責任。EPC模式的關鍵就是依賴稱職的專業分包商以標準化的程序進行嚴格的網絡控製,使複雜的工程項目獲得成功。
EPC 模式的最大特點是固定總價。在EPC模式下,業主允許EPC總承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。因此,EPC總承包商為防範風險, EPC合同的合同價格往往高於傳統合同模式的合同價格。對EPC總承包商來說,雖然這種合同模式的風險較大,但隻要有足夠的實力和高水平的管理,就有機會獲得較高的利潤。
在EPC模式下,投資方通常通過業主(IPMT、PMT)或委派業主代表(PMC)來管理項目。EPC總承包商本身一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容,組織相關人員成立項目管理部門,以工作組(Work Team)的模式運行,由項目經理全麵負責工作組的活動。在EPC合同執行完畢後,工作組也隨之解散。EPC模式對於項目管理工作組成員的素質要求是遠高於具體的施工管理組的。工作組成員往往是專業上的技術專家,同時也是管理協調方麵的能手;不僅在技術工作、設計工作、現場建設方麵有著多年的工作經曆,而且在組織協調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控製和統籌能力方麵均應有出色才能。正是高素質、高效率的團隊形成對EPC總承包商的全力支持才得以保證項目的正常實施。
EPC合同模式對EPC總承包商的綜合技術、管理能力、經濟實力等要求較高。EPC總承包商應具有承擔合同規定的設計、采購、施工、技術培訓及融資能力才能承擔EPC合同。因此在國際工程項目中,一般都要對承包商進行兩級資格預審後才進行正式招標競爭,以選定最優的承包商簽訂EPC合同。
2. EPC承包商主要風險
1) 投標風險
在EPC模式下,投標人在投標時要花費相當大的費用和精力,其投標費用可能要占整個項目總投資的0.4-0.6%。如果盲目投標,投標費用也是較大損失。EPC項目比較複雜,加之業主要求合同總價和工期固定,承包商如果沒有足夠的綜合實力,即使中標也可能無法完成工程建設,承包商最終將蒙受更大的損失。
2) 合同文件缺陷風險
一般情況下,合同文件存在缺陷的風險也要由承包商來承擔。除了預期目標、功能要求和設計標準的準確性應由業主負責之外,承包商要對合同文件的準確性和充分性負責。也就是說,如果合同文件中存在錯誤、遺漏、不一致或相互矛盾等,即使有關數據或資料來自業主方,業主也不承擔由此造成的費用增加和工期延長的責任。
3) 建設過程風險
在工程設計中,業主有審核EPC總承包商文件的權力。EPC總承包商文件不符合合同要求時可能會引起業主多次提出審核意見,造成設計工作量增加、設計工期延長等風險。同時承包商有設計深化和優化設計的義務,為滿足合同中對項目的功能要求,可能需要修改投標時的方案設計,引起項目成本增加,這些風險也通常由承包商承擔。
在設備和材料的采購中,供貨商供貨延誤、所采購的設備材料存在瑕疵、貨物在運輸途中可能發生損壞和滅失,這些風險都要由EPC總承包商來承擔。
在工程施工過程中,發生意外事件造成工程設備損壞或者人員傷亡的風險應由EPC總承包商來承擔。EPC總承包商要負責核實業主提供的所有現場數據,對這些資料的準確性、充分性和完整性負責。另外,EPC總承包商還要承擔施工過程中可能遭遇的不可預見困難的風險。
3. EPC模式優點
1) 對投資方來說,EPC模式具有以下優點:
a. 有效地克服和彌補業主在項目管理知識和經驗上的不足,降低業主的項目管理壓力;
b. 項目實施中的主要風險可以轉嫁到EPC總承包商承擔;
c. 避免設計、采購、施工、試運行相互製約和脫節,實現從詳細勘察設計到采購施工一體化,有利於方案整體優化;
d. 能充分發揮項目建設過程中設計的主導作用;
e. 有利於充分發揮總承包商項目管理專業知識和經驗的優勢,在為業主創造效益的同時,提高整個社會的投資效益。
2) 對總承包商來說,EPC模式具有以下優點:
a. 有利於設計、采購、施工進度上合理深度交叉;大大縮短工程從規劃、設計到竣工的周期,
b. 有利於對項目全過程進行進度、費用和質量、HSE的綜合控製,縮短工期,降低投資,保證質量,確保項目控製目標;
c. EPC模式下的工程風險一般都要求承包商來承擔。如果總承包商善於運用EPC合同模式,控製和處理工程風險,就能最大限度地將投標報價中的風險轉化為利潤。
五、 總  結
從上述項目管理模式可以看出:
  (1)項目管理模式是由項目投資方的實施戰略和分標方式確定的,不同的組織管理模式具有不同的合同體係和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的,以上介紹的隻是常見的幾種管理模式。項目管理模式應當結合項目特點和實施環境,根據投資方的發展戰略適當選擇,也可以幾種模式混合使用。
  (2)無論何種項目管理模式,其對建設項目的核心管理要素仍然相同。隻是隨著投資方管理能力的偏重和強弱,需要有社會化和專業化的項目管理資源補充。不論采用哪種項目管理模式,都需要依據合同約定工作內容,才能準確的劃分項目管理各方的工作界麵,滿足投資方的需求和期望。
  (3)項目管理模式對建設工程的規劃、控製、協調起著十分重要的作用,是決定項目成功與否的關鍵所在。對於一些大型和特大型建設項目,應充分考慮工程的階段性和專業性等特點,根據投資方的要求,在不同的階段,不同的項目,不同的專業,可以選擇不同的項目管理型式。
  (4)隨著建設工程日趨大型化和複雜化,投資方根據自身能力和條件,為實現建設工程預定的目標,希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務,為更好滿足投資方的各種需求,建設項目管理的社會化和專業化成為一種新的發展趨勢。為更好地發揮項目管理公司的專業特長和優勢,要求項目管理人員,必須應用科學的項目管理、方法和手段管理建設項目。
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